“囲いこみ”は終わり。時代は、オープン＆クローズ戦略だ

──神さんは、大きな危機意識を持ってサプライチェーン改革に取り組んでいますが、その理由を改めて教えてください。

神：時代とともに社会や企業の課題が変化しているのに、サプライチェーンはそれに応じた進化を遂げていない。私の問題意識はこの1点に集約されます。
1990年から2000年代は、サプライチェーンのグローバル化が急速に進んだ時代でした。その最大の目的は、製造コストの削減。人件費の安さを求めて、欧米企業や日本企業が、生産拠点をアジアにこぞって移していったのです。

そんな時代から今、サプライチェーンを取り巻く環境は大きく変わりました。まずは、世界潮流としてサステナビリティが共通テーマになったこと。製造コストを安く抑えるだけでは足りず、環境や人権への配慮も強く求められる時代になりました。
さらに世界はコロナ禍を経験した。コロナの影響で製造プロセスが止まってしまうなど、グローバルサプライチェーンの脆さも浮き彫りになりました。また昨今の世界情勢を鑑みて、地政学リスクなどへの対応の重要性も増しています。

企業のコスト削減と生産性向上が関心の多くを占めていた過去と、多様なステークホルダーへの価値提供が求められる現在では、あるべきサプライチェーンの形は全く異なります。
だからこそ、その根本の設計思想から変えていく必要があると考えているのです。

──その設計思想を、神さんはどう考えているのでしょう。

神：キーワードは、「個別最適から全体最適へ」だと考えています。
たとえば先に挙げたような環境の文脈では、サプライチェーンの脱炭素は1社が個別に取り組んでも絶対に達成できません。参画企業が一体となり、同じビジョンに向けて協力するのが不可欠です。
しかし現実は、この企業同士の連携は一筋縄では進みません。この連携をいかに進めていけるかが、私の目下の課題なんです。

小川：おっしゃること、非常にわかります。私はこれまで、さまざまな領域の企業の戦略を研究してきましたが、クロスインダストリー（異業種連携）を実現するのは、非常に難しい。これはサプライチェーンに限ったことではありません。
現に成功事例は、世界的に見てもかなり限られます。AppleやIntelのような覇権企業が強大なパワーで他社を巻き込むか、グループ会社など資本関係のある企業の中で、うまくやっているケースが見られる程度です。

そのなかでも、企業間連携に特に強い拒否感を抱きがちなのが、中小企業です。なぜなら「他社との協業によって自社が持つデータや技術がオープンになると、自分たちが築いた知的財産を大企業に利用されてしまうのではないか」と警戒心を持ってしまうから。
企業間の連携が進まない理由は、こうした心理的ハードルも大きいのが現状です。これはどの国でも同じです。

神：私が感じている難しさも、まさにその点にあります。サプライチェーンのあり方を根本から変えるには、ステークホルダーが持つデータを連携し、調達から製造、流通、販売まで一連の流れを「見える化」することが不可欠です。
しかし現実には「自社の大事なデータをオープンにしたくない」と考える企業がとても多い。このハードルをいかに越えるかが、私にとって大きなテーマとなっています。

──その難易度の高い異業種連携を成功させるために、何が必要なのでしょう。

小川：意外と見落とされがちですが、重要なのは「企業間で協業するからといって、自社が持つすべてのノウハウをオープンにする必要はない」という認識を共有することです。
企業が持つ知的財産のうち、独自技術などのコア領域は徹底して守る「クローズ領域」とし、公開・標準化することで互いの利益を最大化できる技術や情報は「オープン領域」とする。
オープン領域を共有してつながることによってネットワーク型の成長要素が現れ、企業も産業も急成長するのです。

このような成長要素は、デジタル経済の広がりによって初めて顕在化してきました。多くの企業がつながるサプライチェーンを全体最適できるのは、その代表的な事例です。
この2つを組み合わせる「オープン＆クローズ戦略」こそが、21世紀のビジネスを成長させる鍵であると、私は自著で提起しました。
先ほど例に挙げたAppleやIntelもこの戦略で巨大なビジネス・エコシステムを作り上げ、大きな富を生み出すと同時に、パートナー企業もビジネスチャンスを掴んで急成長しています。

神：ただその際に難しいのが「誰の視点に立って協調/競争領域を定めるか」です。大企業と中小企業では立場も視点も異なります。
大企業は「このデータは共有したほうがお互いにメリットがある」と判断しても、中小企業は「それは自社の大事なデータだから公表したくない」と考える。そんなすれ違いが生じる場面を私も何度も目の当たりにしてきました。