【組織×SCM】自律分散な仕組みを、本気で機能させるには

──そもそも神さんは、現行のサプライチェーンを変革していかねばと考えているのですね。なぜでしょうか

神：ええ。現状維持では、もうもたない。サプライチェーンが抱える綻びは、そこまで深刻化していると考えています。
消費者の立場からは、こうした切迫感は感じづらいかもしれません。なぜなら現行のサプライチェーンは、消費者の利便性を最優先にして設計されているから。
だからこそ、ネット通販で注文した本が次の日には届き、不在時は追加料金なしで再配達までしてもらえるのです。
ですが私の問いかけは、「本当に消費者の幸せだけが満たされればいいのか」という点です。
過剰な配達頻度により配送センターやトラック運転者にしわ寄せがいきますし、再配達はCO2排出量を増加させています。また、商品の安さを追求することで、仕入れにかかる不公平や児童労働などの深刻な問題も引き起こしているんです。
部分的にはうまく機能しているように見えても、全体を見ると甚大な欠陥や非合理性を抱えている。こうした綻びを直し、グローバルな規模での全体最適を実現できる、新たな仕組みが求められていると考えているんです。

嘉村：なるほど。部分最適の世界観から、有機的につながる全体最適に移行するという動きは、組織が進化してきた過程とも共通すると感じます。
「ティール組織」の概念を提唱したフレデリック・ラルーは、組織の進化形態をこのように5つの段階に整理しています。

神：とても興味深い。まさに私の課題意識として、サプライチェーンを「分業」から「全体最適」の思考にどのように移行できるかという観点があります。
というのも、冒頭でお話ししたサプライチェーンを取り巻く諸問題は、サプライチェーンが分断され、企業ごとにサイロ化していることが、大きな要因の一つなのです。
本来、サプライチェーンの無駄や非合理性をなくすには、原材料の調達から消費までの一連のデータの見える化や連携をする必要があります。
一連のデータを集めて適切に分析できれば、たとえばコンビニの店舗側でおにぎりの需要を予測して、それを製造業者に伝え、廃棄を出さない数のおにぎりを作る、といった最適化が可能になるのです。

──理屈としては非常に腑に落ちる一方で、たとえばスマートフォンを作るサプライチェーンには、百社といった規模の企業が参画しています。そこで「“代わりに”から“一緒に”」のパラダイムシフトを実現するのは、非常に難易度が高そうです。

嘉村：もちろん、組織改革に時間はかかります。一方で、組織を変えるための方法論も、確立されてきている。
そのうちの一つに、「既存組織を変えるのではなく、新しく場所を作ってそこで実験しよう」という手法があるのですが、これはサプライチェーン変革にも有用かもしれません。

わかりやすくたとえて考えてみましょう。たとえば神さんが、東京ディズニーランドを経営していたとします。十数年が経過したときに、新たな運営の手法に挑戦したいと考えました。
しかし、ディズニーランドを運営するための強固な体制がすでにできあがっており、それを変えるのは非常に困難。「慣れ親しんだやり方を変えたくない」といった抵抗があるのも想像がつきます。
そんなときに、いっそのこと隣に新たな施設としてディズニーシーを建設してしまう。そこで新たな運営方法を実験し、より良い運営方法であると実証できれば、ディズニーランド側で働く人も納得してくれる可能性が高まります。

神：実は私も、特区のような実験の場をもっと活用すべきだと考えていたところなんです。
その場所に様々な企業や組織を呼び込んでデータの可視化と統合の実験をすれば、「なぜサプライチェーンの見える化が必要なのか」も理解してもらいやすくなる。
「組織間のデータをつないだら、こんなに多くの非効率を減らせた」と実際に示すことができれば、企業も改革のメリットを納得できるし、多少のリスクがあってもチャレンジしたいと考えるでしょう。

神：こうしたサプライチェーンのアップデートを推進していく中で、常々もどかしいと感じていることがあるんです。それは、すでに技術は揃っているのに、世の中のマインドが変わらないことで変革が進まないということ。
現に富士通のサプライチェーンの基盤は、アパレルや食品をはじめとした様々なビジネスで活用され、エネルギー問題や脱炭素などの社会課題解決に向けた実証実験も行なっています。
机上の空論ではなく、すでに改革を進める準備は整っている。あとはこのメッセージをできるだけ多くの企業や組織に伝えて共感してもらい、仲間を増やしていきたいと思っています。